管理工作中困难互动的指南

困难的互动，就像美丽，往往在旁观者的眼中。您可能会觉得说话快的经理太直率，而您的同事想要“只知道事实”，却喜欢与她共事。当行为与我们不同时，它们通常看起来很困难，或者它们妨碍了满足我们的需求。工作方式或价值观的差异也会导致问题。团队成员有不同目标的情况也是如此。稍后将更详细地讨论交互困难的各种根本原因。

值得你花时间吗？

保持良好的工作关系始终很重要，但并非所有关系或互动都同等重要。当您考虑改善工作关系时，请记住每种关系对您的重要性——无论是长期还是短期。如果你对你经理助理的工作风格有意见，并且你需要每天就关键问题与他互动，那么这种关系就很重要。但是你会把解决与被调离项目的同事的分歧放在较低的优先级。

有什么阻碍？

学会管理困难的互动会带来巨大的好处，但这需要艰苦的工作。成功解决问题的障碍包括未能认识到问题、不正确的信念以及对某些情况的心理恐惧。

交互困难的根源及解决方法

一旦您发现某种行为导致了问题，请尝试找出其根本原因。下面是一些示例。

问题1

您对问题的看法与其他人不同。例如，您认为高层管理人员的指示比团队成员更重要。

他们为什么这样看？

我们每个人都有自己的感知事件的方式，这塑造了我们对世界的理解。例如，如果您经历过裁员，您对管理层宣布的扩张计划的解读可能与从未失业的人截然不同。当我们关注与我们最相关的因素时，我们会寻找支持我们观点的证据。我们的行为源于这种理解。

性别、工作角色和工作经验都会影响视角。已经在公司工作了 27 年并且知道做事方式的老员工与刚从商学院毕业的新员工会有截然不同的看法。

解决方案 1

当处理您觉得困难的行为时，重要的是询问或至少推测对方的观点。当你能够认同对方的观点并欣赏对方对情况的看法时，你就可以走向解决。

假设你发现某人坚持处理你认为不重要的问题是基于她认为情况很危急——意识到这一点可以帮助你开始调和你们的分歧。

问题2

你被不同的意图所激励。你的动机是质量，而同事的动机是成就。

为什么对方会那样做？

为了了解某人的行为，您需要了解是什么激发了该人的动机。可能会受到不止一个原因的影响，但总有一个占主导地位的原因。

工作行为通常是出于以下需要：

• 及时完成工作。例如，认为完成是优先事项的人可能没有耐心等待更多细节。
• 无误地完成作业。想要无差错地完成项目的人可能会保留信息或无法快速做出决定。
• 在工作期间建立关系。喜欢相处的人可能会发现很难诚实地提供反馈。
• 获得对工作的认可。渴望获得认可的人可能会尝试将他或她的项目职责扩展到一个引人注目的领域，以确保获得认可。
• 避免在工作期间受到惩罚或反对。想要避免不赞成的人可能会竭尽全力避免风险。

每种动机都有其优点和缺点。当人们的需求得不到满足时，真正的问题往往就开始了。例如，对相处有很高需求的人可能会因为害怕不被喜欢而难以坚持自己的主张。

方案二

当您知道某人的动机是什么时，您可以尝试迁就他或她，以实现互惠互利。您还可以使用您对对方的了解来预测你们两个如何才能最好地合作。

如何满足他人的需求

问题

您的工作和交流方式不同。您喜欢公开所有问题，但您的经理更喜欢一次只处理一个问题。

他或她为什么这样做？

人们有偏好的工作和沟通方式。有些风格自然而然地可以很好地协同工作，而另一些风格则会发生冲突。

以下是四种首选样式，以及有关它们如何工作的描述和详细信息。确定哪一个听起来最像你，哪个看起来最像你们互动中的另一个人。

解决方案

一旦你确定了你和其他人的工作风格，你就可以专注于如何适应彼此的喜好。

人格类型及其功能

问题

你的行为助长了消极行为。例如，您对项目的最后期限保持警惕会导致团队成员在实现里程碑方面承担较少的责任。

我做了什么来影响他们那样做？

行为不会孤立地起作用。它们是对某事或某人的反应。没有人可以让别人做某事或感受某事，但承认您在影响他人行为方面的作用仍然很重要。

解决方案

当您意识到自己的所作所为会导致他人出现不良行为时，请尽量避免这种行为或采取不同的做法。影响行为是一个动态的过程——你通常可以立即看到什么有效。因此，如果您没有获得想要的结果，请尝试其他方法。

如何处理不同的工作风格

你应该总是尝试处理困难的行为吗？

不是。有些行为在商业环境中很难解决，或者回报不足以保证花在这些行为上的时间。考虑可能的结果并确定您的时间是否值得。

我理解对方的行为，但我仍然不喜欢和他一起工作。我能做什么？

请记住，重点应该放在结果和工作关系上。你不必喜欢这个人才能发现解决他或她的困难行为是值得的。将谈话的重点放在结果以及如何改善工作关系上。两个人即使彼此不喜欢也可以非常有效地工作。

当根本原因是一种情况

当困难在于情况而不一定是特定行为时，您需要有效沟通以调和分歧并达成协议。

先听

“先听”意味着在对方解释他或她的理由时专注于开放和非判断性。这种倾听有助于更清楚地了解对方的意图。它还可以建立信任和相互欣赏。

表明您正在尝试与某人合作

• 通过对其他观点保持开放的心态来暂停判断
• 仔细聆听单词和意图。做笔记。
• 复述您听到的内容以检查是否理解。例如，“我听到你说的是……”
• 提问澄清。例如，“您认为我的推荐具体有什么问题？

调和分歧：问题、立场和利益

当人们在一个问题上采取不同的立场并坚持他们的立场时，团队合作就会陷入停顿。调和分歧的关键是通过提出开放式问题来了解对方的观点，并通过解释你的理由来阐明你的观点。

使用问题来发现兴趣

通常人们知道造成困难的问题是什么以及他们对此的立场是什么。然而，他们可能没有意识到影响他们地位的潜在利益。要发现这些兴趣，您需要提出开放式问题。例如，“为什么你不愿意给我和其他部门经理一样长的休假时间？”

使用推理来理解你的观点

您还需要能够解释您自己的潜在兴趣。陈述你的立场、支持它的数据以及你所提议的影响。引出对方对你的解释的反应。

一旦清楚地了解了您和对方的兴趣，你们两个就可以开始寻找创造性的解决方案。

处理困难交互的基本步骤

• 找出根本原因
• 根据根本原因选择策略。
• 实施战略。
• 监控策略的有效性

找出根本原因

可能会出现困难的交互，因为：

• 两个人对行为、问题或情况的看法不同
• 两个人的动机不同
• 两个人有不同的工作风格
• 一个人的行为会促进另一个人的消极行为。

根据根本原因选择策略

• 尝试从对方的角度理解困难的互动。
• 提出开放式问题以揭示对方的动机。
• 当根本原因是行为时，找出潜在的情绪——恐惧、担心等——并向对方承认。
• 当根本原因是工作方式时，请尝试调整您的行为，以便您以让对方感到最舒适的方式与他人互动。
• 当根本原因是你自己的行为时，改变它。
• 当困难的根源是某种情况时，努力发现对方的兴趣并传达你自己的兴趣。

监控策略的有效性

• 在实施过程中仔细聆听。
• 给对方回应的机会。

改变自己行为的步骤

• 确定您不喜欢另一个人的行为。
• 检查你自己行为的哪些改变可能会最小化对方的困难行为。
• 探索使您难以改变的价值观和观念。
• 选择一个您可以容纳另一个人的区域。
• 慢慢实施你的策略。
• 仔细观察对方行为的任何变化——一定要奖励这些变化。

为困难的互动做准备的步骤

• 一起定义交互的目的。
• 描述影响此交互的任何事件。
• 确定所需的最终结果和存在的任何障碍。
• 准备好描述如果问题没有解决将会发生什么。

使用沟通技巧调和分歧的步骤

• 使用积极的聆听技巧来表达您的兴趣。
• 发现每个人的潜在兴趣
• 询问并提出有关如何解决问题的建议。

使用积极的聆听技巧表达您的兴趣

• 把你自己的反应放在一边，倾听对方的意图和感受。
• 最初，请将您自己的意见排除在谈话之外。
• 复述你听到的。
• 检查对方是否有任何未说出口的假设或感受

发现每个人的潜在兴趣

• 让你的看法和理由明确。
• 检查理解。
• 请对方澄清她或他的观点。
• 承认对方的观点。

询问并提出有关如何解决问题的建议

• 从小协议开始。
• 一次处理一个想法。
• 专注于一致，而不是分歧

有效聆听的技巧

• 暂停判断
• 转述对方所说的话
• 问开放式问题。
• 保持目光接触并使用表明接受能力的肢体语言。

维持有效工作关系的技巧

• 强调相互解决问题的方法。
• 平易近人。
• 接受人们本来的样子。
• 将关系问题与流程问题分开。
• 思想开放。
• 平衡理性与情绪
• 使用积极的倾听来询问、倾听和理解对方
• 在决定采取行动之前先咨询他人
• 依靠说服达成协议

应对不当行为的技巧

• 你无法避免冲突，但你可以管理他们的结果
• 将困难行为视为共同问题
• 就核心问题达成共识。用现在时工作——避免提及过去的错误
• 不要陷入以眼还眼的政策。

处理特定困难行为的技巧

处理角色特定行为的技巧

管理直接下属的棘手行为的技巧

互动前：

• 让你的期望明确。
• 让自己在心理上做好准备——预演它可能会如何进行。
• 咨询第三者的意见

互动过程中：

• 休息一下。
• 如果不可能休息，请数到 10。
• 承认并谈论你的情绪。
• 如果合适，接受对行为的责任。

管理同事的困难行为的技巧

• 一起解决一个问题，看看共同的目标是否可以激励你们一起更好地工作。
• 分享信用以淡化竞争。
• 就您发现的问题提供反馈。

处理经理棘手行为的技巧

• 考虑此人是否意识到该行为的影响。
• 尝试确定对您工作的潜在看法是否妨碍了合作。

终极外卖

现在您几乎了解了有关管理工作冲突的所有知识。请记住，每种情况都不同，但通常情况下，进行良好的沟通并尝试找出问题的根源可以帮助更快地解决问题。

您对管理工作中的困难互动有什么建议吗？在下面的评论中让我们知道！

据作者所知，此内容是准确和真实的，不能替代合格专业人士的正式和个性化建议。